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Kabam周凯文:游戏公司的CEO是如何思考

时间:2018-11-28 来源:萍乡新闻网
 

Kabam进入中国比较早,五年前就已经在北京开设工作室,目前在北京拥有200多名员工。然而Kabam的游戏收入却基本来自北美与欧洲。

Kabam成立于2006年,前身是四位美籍华人成立的工作室,从2009年开始做游戏业务,最早在Facebook上起家。2014年Kabam收入达4亿美元,连续第五年销售收入取得增长,净利润也保持了三年的连续增长,银行存款超过1.5亿美金。Kabam现今的公司规模已经达到了四年前的10倍。到目前为止,Kabam一共已经开发了10多款游戏,拥有四款已累计为其带来一亿美元收入的游戏作品,并有十二款游戏在去年至少有一个月收入超过一百万美元。

Kabam的历史是一部通过不断转型占据市场领先地位的故事。Kabam创始人兼 CEO周凯文(Kevin Chou)曾被美国《财富》杂志称为“改写社交游戏规则的人”。最近游戏陀螺专访到了周凯文,并从公司转型、CEO的思维以及游戏公司全球化等几个角度进行了采访。

年收入4亿美元的CEO如何思考?

9年来,Kabam的主营业务发生了几次重要变化,而其之所以能够这么快速发展也与转型分不开。每次的转变对公司的CEO都是很大的考验,需要的不仅仅是魄力那么简单。2015年,中国手游进入了“变化”的一年,CP、发行、渠道都在找寻突破。而本次的采访中,游戏陀螺更是侧重了这个问题。周凯文以其自身的经验做出了分享。

1、CEO的职责是思考,找到推动行业发展的关键点,在变革之前去改变与适应

我记得有一个很著名的曲棍球运动员。媒体采访的时候,他说过一句话,别人都是跟着球走,球到哪里人跟着走到哪里,而我是预测这个球会往那个方向走,然后先一步到那里。

公司从成立以来,我的工作就是去思考今后的一年、两年、三年。今后这几年,对于一个公司来说,最重要的是这个行业的推动力在哪里,去发现推动这个行业前进背后的关键点。这是我作为CEO一个重要的职责。

过去几次业务的变化转型,其实对我来说也不容易,也比较痛苦,也需要很大的勇气,同时也对领导力有很高的要求。我是要看到行业的这种变化,在这个变化真正颠覆公司和产业之前,做出一个相当的、朝着这个方向发展变化的一个反应。还有就是,尽量在别的公司也看到这种变化之前,做出最快的反应。经历这些变化和转型,是比较痛苦的。我当然也希望我们公司能像Facebook那样,一直坚持自己的方向,没什么变化。但是所处的行业不同,我们需要改变,需要适应产业的变化,需要一直都很成功。从这点上来说,Kabam在适应能力方面是比较强的。

2、未来有预测性和引导性的指标很重要,但不要落入以数据为导向中

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如何对行业做出判断,我觉得很多公司会落入到以数据为导向中。通过数据,我们看到的是目前发展有多快,现在的状态怎么样。但这些数据给你带来的要么是当前,要么是一些延后的信息。而我觉得很关键的一点是要看你领先未来的,对未来有预测性和引导性的指标。这个是很难抓住的。我会鼓励领导人或 CEO在评估一个公司的业绩时,通过这些引导性的、对未来的指标来判断公司的业绩。这样的话有助于预测未来的发展。然后才好决定说在哪个时候、哪个时机去把握这个变革,而不单单只是现在的这些数据。其实要把握好这个非常难。举个例子来说,很多公司会看存留率、ARPU这些指标,它们能告诉你的,要么是当前,要么是延后的信息。它们对将来的情况展示得不是很多。

3、五年前建立北京工作室 因为看上中国的免费游戏机制,而现在定位需要调整

Kabam进入中国比较早,五年前就已经在北京开设工作室,目前在北京拥有200多名员工。然而Kabam的游戏收入却基本来自北美与欧洲。

五年前我们开设北京办公室的主要原因,是因为当时在美国很少有人理解免费游戏机制。那时候大家的精力和经验都集中在主机业务上。而中国那个时候在免费游戏方面是非常成功的。所以我们开设北京办公室,并且集结到一批有开发免费游戏经验的人,然后我们做了很多成功的游戏。

大约一年半之前,我们看到美国也开始有很多人才掌握了免费游戏制作的经验。西方市场和中国市场的的平衡渐渐被打破,Kabam中国办公室的定位和原来就不一样了。而同时在那个时候,我们开始研究亚洲市场的战略,想要充分利用中国研发中心研发的实力。

身为游戏公司如何做全球化 ?

经过多年发展,kabam已经成为西方市场领衔的游戏公司,目前公司60%的收入来自北美,其余来自欧洲(40%)。然而在一年半之前,kabam开始制定亚洲的发展战略。为了抓住这个全球性的机遇, Kabam进行了战略调整。

1、一年半前制定亚洲计划,逐一开拓:从中国之后韩国、港澳台、日本,最后东南亚

两年前,我们在北美和欧洲业务的占比大概是百分之五十,但是因为欧元下跌,现在变成60%(北美)与40%(欧洲),并不是因为是我们在欧洲的业务量减少了,而是因为外汇的比例带来业务比例的变化。其实我们在亚洲的收入很少,几乎为零。过去一年半以来,我们一直在做的事就是研究亚洲发展战略。我们把亚洲看成五个市场组成,中国市场,韩国市场,日本市场,香港、台湾、澳门市场,以及东南亚市场,不过像泰国、越南等已经发展成一个独立的区域。

我们不会同时进入五个市场,只会有针对性的开始,从重点的市场开始。先做好中国市场,然后再做好韩国市场,随后做台湾、香港、澳门,再做日本,最后做东南亚市场。这是我们一个战28岁的女士患有癫痫病,患上了癫痫病要怎么治疗?略,并且有针对性的,有优先级的去逐步实现整个战略。这样的话,实现起来才能有条理、很清晰的去落实。过去一年半以来,我们就明确亚洲市场是一个发展重点。我们也非常期待,能够看到我们第一款针对中国市场准备的《漫威格斗:冠军之争》这个游戏能在中国上线。

2、调整安排原因:从规模与发展速度中寻找 在技术难度与优势发挥下衡量

我们作出这个决定有很多原因。一方面我们是看准哪个市场发展最快,以及这个市场的规模。大概一年半以前开始作调研之后就觉得,中国市场的增速可是最快的,当时已经很具规模了。第二方面,我们会看市场进入的难度有多大。一个是技术上的难度,还有就是基础设施建设方面的难度,以及政策、规范的难度,文化方面的难度也是重要的考虑点。日本有非常独特的文化。中国跟韩国更相近一些,不用说,台湾、香港、澳门跟中国更相近一点。还有一方面,就是我们会考量,我们在哪个地方最能够施展我们的优势。我们的工作室在北京有五年的历史了,通过工作室我们了解到一些中国市场的情况。另外一方面,我们三个创始人都是美籍华人,再来就是因为在这边有那么长的时间,研发方面的实力也具备。综合这些原因,所以才会有这种调整和安排。

3、具体战略调整与执行:精简业务领域与集中开拓

为了抓住全球性的机遇, Kabam进行了战略调整,立志打造为移动游戏行业的领袖企业,专门发行 AAA 级主机水平的游戏,专注开发策略游戏和角色扮演类(RPG)游戏。通过战略转型,加强工作室领导团队的实力,深入与好莱坞的合作,预备中国的分销平台,精简业务领域,保留对开发 AAA级游戏,能够匹配新的《漫威英雄:冠军之争》,《速度与激情 7》,《Spirit Lords》起到核心作用的业务。调整后Kabam在全球拥有的员工数超过825名。

以下为具体调整:

引入新的高层领导人,支持各工作室和企业领导团队

剥离遗留的网页游戏

减少第三方发行业务

关闭没有达到AAA级的游戏

延迟其他游戏的上架计划,增加开发时间确保产品达到 AAA级最高质量玩法

减少对部分老游戏的新投资,但继续为老玩家维护游戏

重视客户服务 最重要的是,集中资源开发 AAA级主机水平的手机游戏,最大化游戏在全球大卖的机会。

减少发行的游戏数量,从 2014年的 12个自主研发和第三方游戏减少到 2015年的4款新游戏。

4、Kabam的调整动因与周凯文的决策思考:资源与利润的最大化

Kabam精简业务领域与集中研发AAA产品的主要一个动因是,我们一直在思考,我们做了景德镇癫痫频繁发作如何治疗一些成功的、令人骄傲的产品,但其实有些产品可以做得更好、更出色,更优秀。因为我们当时做得太多了,如果能够做得更少些,对每一个产品就会投入更多的精力,那每一个都能做得更好,更让我们骄傲,每一个成功的机会就更大。因此重要的一点就是,我们整个管理层的团队全都是爱玩游戏的,作为游戏玩家,我们自己也希望能够拿出不只是好,而是最优秀、最高质量、具有顶级水平的产品。

另外就是市场本身也在变化,现在我们看到排行榜很多第一第二的顶端游戏,它们带来的市场效果远远大于一些排在中间位置的游戏。所以我们如果能够按照这个战略做对做好的话,我们就能够保证每一个游戏都能做到最好,都能实现最好的市场价值。

面对高投入与高风险 Kabam如何去评估和避免?

在Kabam的战略调整中,游戏陀螺看到最重要的一点是“集中资源开发 AAA级主机水平的手机游戏,最大化游戏在全球大卖的机会”。高投入意味着高风险,因为我们不敢保证产品一定会成功,市场是怎么样的,谁也不好说,只能是通过我们以往经验去推断,做好产品。实际上现在也存在一些问题,叫的好产品不一定真赚钱,好产品与赚钱不一定相等。而风险的评估和避免是每位CEO在战略调整时都会面临的问题。

周凯文认为,对公司来说,我们现在资源上很丰富,资金也很充足,一直保持盈利。现在来说,公司确实有资本去压一些大的作品。这并不是说我们之前的很多游戏都很成功,所以现在才采用这个策略,这不是任何公司都有实力去采用的策略。我们真心想做的,就是做自己热爱的引以为豪的产品。我知道很多人面对媒体会说,我们这个游戏很好,大家都做得很棒。但是我们心里最有数。我们有一个很强的推动力,希望我们做的产品,哪怕说商业上并不是很成功,但是我们心里知道,这是一个非常成功的产品。这是非常重要的一点。目前来说,我们是在这个轨道上前进。包括刚才讲的转型,我们也是在一步一步完成,现在还没完全实现。市场成本很高,游戏上线发布的时候,肯定会在市场上下大力气推,会砸进去很多钱。如果到时候不成功,肯定大家都会很自责,很难过。但是我觉得这不是件坏事,难过其实也是好事。有些公司可能一年生产十几二十个产品,有一个做不好了,也就算了,大家没什么感觉。但是我觉得其实我们就做几个,如果一个不成功,那种自责感是好的。这就迫使我们做的时候是以创业的态度来做,我们要确保整个制作的时候是带着非常强的专业度和专业感去制作。

游戏公司绕不开的话题 Kabam的IP观

IP是所有游戏公司发展中都绕不开的话题。Kabam也是如此,较早就与好莱坞建立的合作关系,从华纳兄弟的《霍比特人》,到环球影业的《速度与激情》系列,再到迪斯尼标志性的漫威品牌。虽然Kabam的游戏中一部分是同好莱坞最知名品牌的合作之作。但收入来源并不仅仅依赖于合作开发的游戏。Kabam的收入来源于自主研发的游戏、癫痫病的治疗费用贵吗以及好莱坞系列化品牌和通过并购获得的游戏。当然对于游戏陀螺IP话题的提问,周凯文也分享了自己的观点。

IP的话题,我们又可以再写本书了,可以聊很多。说到IP的时候,其实我们是真的具备这种实力,能够吸引到最好的一些IP,然后跟这些最棒的公司团队一起工作。对于我们拿到的IP,我们都很在乎P,会想得很周到。同时我们去做这些项目的团队,每个人都是真心的热爱这些IP。例如做星球大战和漫威的两支团队,每一个人其实都是星战迷,都是漫威迷。这方面Kabam在业内是具有非常独特的实力的。有一些公司可能觉得第一次跟这些IP品牌合作,这个不能做,那个不能做,实际上我们对于IP持有方的要求非常了解,熟悉他们的流程。在IP方面,我们拒绝了很多主动找到我们的IP,可能有数千个上万个,我们最后接下来的只是少数。

我们在接IP的时候会考虑这是不是一个正在流行的IP,它必须是在北美、欧洲,还有亚洲三个地方都流行。如果不是在这三个地方都很流行,那我们是不会接受这个IP的。打个比方,像漫威这样的一个品牌,如果说给你一个机会跟它签一个长达一百年的协议,拿到IP的授权书,你自己做。很多时候大家心里第一个想法肯定是会抓住这个机会。我们跟IP合作,跟他们建立长久的合作,从品牌和经济收益各方面达成对双方都有利的长久合作。还有就是品牌建设方面也要有一个长久的、有利于我们的合作,包括对未来的发展合作。我们其实很享受跟这些大品牌合作,享受合作的过程,以及跟他们建立的合作关系。我们拿到了IP,绝对不会做成二流游戏,一定会做成一流的。我们也有自己研发的IP,当中会寻求一个平衡。今后如果还有这些好的大的平台,我们肯定是愿意继续和他们合作。

周凯文的回顾 Kabam的成功与失败

这是整个采访中的最后一个问题,也是周凯文认为最好答的一个问题。不管多么大的公司,都不可避免的面临过成功与失败的考验,关键看我们如何去面对和总结。

失败回顾:关键岗位最合适的人

我最大的失败就是在某些关键的岗位没有找到最合适的那个人去做,这是我最大的一个遗憾。我一直非常希望能够找到一个让我很钦佩很尊敬的人,同时我又很希望很喜欢和他一起共事,而且我又很欣赏他的工作的。尊敬他、喜欢和他共事,又很欣赏他的工作,要满足这三点很不容易。

成功回顾:《漫威格斗:冠军之争》这款产品

应该说漫威这个游戏,是把我们以前对游戏的认识、知识、经验总结应用到这款游戏来,应该也是我们以后的游戏开发很难实现的。以前的《亚瑟王国》、《霍比特人》这些游戏,我们都有做得很好的、非常出色的地方。好的地方包括技术方面、设计方面、社交的元素,以及货币化、团队建设等方面,我们积攒了最优秀的这些点,集中展现在了漫威这款游戏里。

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